管理職の“罰ゲーム化”をどう防ぐか――育成負担の分散と支援

「管理職にはなりたくない」。近年、こうした声が若手・中堅から聞かれることが増えました。 責任は重いのに権限や裁量は限られ、プレイヤー業務と部下育成の両方を背負わされる――いわゆる管理職の“罰ゲーム化”です。本記事では、その背景と人事ができる対策を整理します。

なぜ管理職は敬遠されるのか

• プレイングマネージャー化で、自分の業務と育成・マネジメントが二重負担になっている
• 部下の育成・メンタル対応まで求められるが、そのスキル支援はない
• 責任に見合う権限・処遇が伴っていない

特に育成負担の集中は見過ごされがちです。「育成は現場で」という方針が、実態として管理職一人への丸投げになっていないか、点検が必要です。

「抱え込み」は性格ではなく、癖として見える

管理職研修で行うインバスケット演習（限られた時間で未処理案件の優先順位を判断する演習）では、本人も自覚していない判断の癖が表に出てきます。よく現れるのは「自分で抱え込む」「部下に任せるという選択肢が最初から頭にない」という癖です。

ただし、これを「管理職に共通する性質」と言い切ることはしません。同じ系統の演習を使い続けているため、その演習の設定が引き出した反応である可能性が残るからです。別の形式でも同じ傾向が出るかは、これから確かめる段階にあります。それでも、この演習で繰り返し現れることは確かで、本人が自分の癖に気づくきっかけとしては十分に機能しています。

そして、仕事を「大きな塊」のまま抱えている限り、本人の頭には残業以外の選択肢が浮かびません。塊を分解して初めて、「これは任せられる」「これは今日でなくていい」という判断が可能になります。つまり育成負担の集中は、管理職個人の責任感や性格の問題である以前に、任せ方が設計されていないという構造の問題なのです。

分解しにくい仕事もあります。その場合も、作業そのものではなく準備・情報収集・実行・確認・記録という工程で切れないかを先に探します。集中が必要な部分の時間を先に確保し、準備や記録を他の人に渡す。同時に進める案件を減らす。

そして、それでも分けられないなら——そこは個人の工夫の問題ではありません。業務量・要員・納期の問題です。管理職の時間の使い方を改善するという話ではなく、仕事の量そのものを見直す話になります。この線引きを曖昧にしたまま「工夫で乗り切れ」と伝えることが、罰ゲーム化の一因です。

人事ができる3つの支援

1. 育成負担を「分散」する

育成を管理職一人に背負わせず、OJTトレーナーやメンターなど役割を分担する設計にします。新人指導の専任役を別に立てるだけでも、管理職の負担は大きく変わります。これは負担を「誰に振るか」だけでなく、育成の仕組みそのものをどう設計するかという問いでもあります。

2. マネジメントスキルを「支援」する

1on1、フィードバック、心理的安全性のあるチームづくり。これらは経験だけで身につくものではありません。研修やツールで支援することが、管理職の孤立を防ぎます。

3. 「育成は評価される」状態をつくる

育成への貢献が評価・処遇に反映されない限り、現場は育成を後回しにします。育成の成果を可視化し、正当に評価する仕組みが、行動を変えます。

まとめ

管理職の罰ゲーム化は、個人の根性で解決できる問題ではありません。 育成負担の分散・スキル支援・評価への接続――この3点を人事が設計することが、管理職を孤立させず、組織全体で人を育てる体制への転換点になります。ただし3つを同時に着手する必要はありません。大切なのは、項目を一度に増やすことではなく、自社ではどこから直すか＝改善の順番を見極めることです。

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